BİR ALANDA, BİR BİRİMDE NASIL ÖRGÜTLENİRİZ? -2-

Bir alanda, bir birimde nasıl örgütleneceğiz konulu yazımıza, ikinci bölümü ile devam ediyoruz.

Sağlam Bir Örgütlülük;  Legal, İllegal, Askeri Ekonomik-Demokratik, Dar,  Kitlesel Tüm Ayaklara Sahip Olmakla Mümkündür!
Bir birim özelinde gelişim seyrimiz bir yandan o birim özelindeki taban örgütlülüklerine, diğer yandan örneğin milislere, askeri örgütlenmelere uzanacaktır. Ve bunların arasında yasal dernekten faşizme karşı savunma işlevi görecek komitelere, eğitim gruplarından propaganda gruplarına, ideolojik mücadele kurumlarına kadar sayısız çeşitlilikte örgütlenmeler yer alacaktır. İşçi, memur, gençlik, köy, mahalle, tüm alanlar için geçerli olması gereken bir gelişim seyridir bu. Bunu hiç aklımızdan çıkarmadığımızda herhangi bir yanlışa düşmekten de kendimizi korumuş oluruz.
Varolan yasal dernekleri kullanmak ya da bu tür derneklerin kuruluşuna bizzat önderlik etmek, örgütlenmenin çok yönlülüğü açısından atlanmaması gereken bir halkadır. Bu tür dernekler, kültürevleri, esnaf odaları “kullanılacak” bir yer değil, örgütlenilecek yerler olarak görülmelidir. Bu örgütlenmelere bu özelliği kazandırabildiğimizde bu bir yanıyla kitlelerin meşruluk ihtiyacına da cevap verecek, geniş kesimlere ulaşılmasına bir kanal oluşturacaktır.
İllegal örgütlenme esastır, ama bu bir saplantı haline dönüştürüldüğünde ne mevcut yasal olanaklar kullanılabilir, ne de kitlelere geniş kanallar açabiliriz. Tabii ki tersi bir yaklaşımda da tehlikeler mevcuttur. Yasal derneklerin, kurumlaşmaların sunduğu olanakları abartıp, tek örgütlenme aracı olarak bunları gördüğümüzde faşizmin saldırıları karşısında bu örgütlenmeyi korumak, sürdürmek fazla olanaklı olamayacağı gibi, böyle bir örgütlenme silahlı savaşın ihtiyaçlarına da hiçbir açıdan cevap vermez.
Örgütlenmeye hizmet eden her kurumu, her aracı, bunların bizi çizgimizden savurmasına izin vermeden kullanmak, devrimci örgütlenmenin ayırt edici yanıdır.

Üretken ve Yaratıcı Olabilirsek, Programlı   Olabilirsek, Sıfırdan da Olsa Bir Örgütlülüğü  Yaratabileceğimize Güvenebiliriz
Son olarak da şunu vurgulamalıyız; hiçbir şeyimiz genel kalıpların o birime taşınmaya çalışılması üzerinde şekillenmemelidir. Örneğin propaganda ve ajitasyonda bulunduğumuz birimin yerel, ulusal, dinsel, mesleki, kültürel özelliklerini dikkate alan bir tarz geliştirmek; örneğin örgütlenme biçimlerini, o birimde başvurulacak eylem biçimlerini oranın kendi özgül koşulları içinde ve yaratıcı bir tarzda düşünmek durumundayız. Kendimizi hiçbir şablonla, modelle sınırlamamalıyız.
İhtiyaç nedir, kitleleri neyle, nasıl örgütleyebiliriz sorusuna olumlu cevap olabilecek araçları bulmaktır sorunumuz. Bu herhangi bir modele uymayabilir; ama bu ihtiyaca cevap veriyorsa, bizim için sorun yoktur. İşte yaratıcılığımızın, üretkenliğimizin önemi buradadır.
Dikkat edilecek olursa tüm bunlar birbirine sıkı sıkıya bağlı şeylerdir;
Bulunduğu birimi tanımayan, program çıkaramaz.
Plan yapmayan, sağlıklı bir gelişim sağlayamaz.
Kitlelerin nabzını tutamayan, sorunlarını bilmeyen, ona uygun propaganda geliştiremez.
Kitlelerle bağı olmayan, kitlelere gitmeyen, dar, sınırlı pratikçilikten kurtulamaz.
Kendimize güvenmeliyiz. Sonuçta bunlar birbirine bağlıdır ve belli bir bütünlük gözetildiği sürece, örgütlenme, yeni baştan bir örgütlülük yaratma çok da karmaşık değildir. Örgütlenmeler çoğaldıkça işlerin karmaşıklaşacağı da düşünülmemelidir. Tersine kurumlaşma, yeni komiteler, verimli iş bölümlerinin yapılmasını mümkün kılarak, işlerin sadeleşmesini beraberinde getirir. Karmaşa, aslında her işe örgütsüz biçimde, üç-beş kişiyle koşturmaktan kaynaklanmaktadır. Sıfırdan başlamış da olsa, baştan itibaren böyle bir çok yönlülüğü gözeten, kitlelere sabır ve emek veren, kendi yetersizliklerini kolektivizmle, kitlelerin yaratıcılığıyla telafi eden her insanımız, bulunduğu her yerde kısa sürede bir birim örgütlülüğü yaratabilir.

Kadro Yetiştirmek
Kadrolaşmak kendiliğinden bir mekanizma değildir. İnsanlar kendi kendilerine durdukları yerde kadrolaşamazlar elbette. Bu anlamda kadrolaşmanın bir diğer ifade ediliş biçimi, kadro yetiştirmektir. Bu tanım belki bir “ağaç yetiştirmek”, “çiçek yetiştirmek” gibi bir çağrışım yapıyor. Ama zararı yok, çünkü çok da yanlış olmayan bir çağrışımdır bu.
Kadro da bir anlamda bir ağaç gibi, bir çiçek gibi yetiştirilir. Emek ister, özen ister, beslenmek ister. İhmale, unutulmaya gelmez. Gürbüzleşip, çiçek açmakta olan bir fide onu ihmal ettiğinizde, onu besleyecek şeyleri vermediğinizde solmaya başlar ve kurur.
Yönetici ve kadrolarımızın olduğu her yer eğitim yeri,  her zaman eğitim zamanıdır.
Eğitim faaliyeti kadro yetiştirmenin ilk temel halkasıdır. Önce yöneticilerimiz öğrenmelidir. Öğrenmeyen öğretemez.
Bizim her insanımız genç ya da yaşlı ya da çocuk, eski ya da yeni bir ilişki, hepsi bir kadro adayıdır. Onlar devrimci hareketle ilişki kurdukları andan itibaren, yayınlarımızı, bildiri ve dergilerimizi duyarak, benimseyerek okumaya başladıkları andan itibaren, ilk sloganlarını attıkları andan itibaren bir kadro adayımızdırlar. Toprağa atılmış bir tohum ya da yeni dikilmiş taze bir fide gibi onları büyütmek, güçlü köklere sahip, fırtınalara göğüs gerebilen, dal budak salmış ağaçlara dönüştürebilmek de; daha büyümeden, soldurup kurutmak da bizim elimizdedir.

Bugünkü Tablomuz  Nedir?
Bir yanda yüz binlerle ifade edilebilecek bir Cephe ve devrim potansiyeli… Diğer yanda bu potansiyelin yayıldığı yüzlerce alana müdahalede yetersizlik. Bu tablo karşısında sık sık “insan yok” diye yakınılıyor. Hayır, yanlış. İnsan çok. Ayrıca herkes bir kadro olabilir. Sorunun doğru konuluşu yeterince kadro olmamasıdır. Sorun bu insanları kim, nasıl kadrolaştıracak sorunudur.

Kadrolaşmanın Zemini,
-DOĞRU SEÇİM,
-DOĞRU İSTİHDAM,
-UYGUN  MEKANİZMALAR’dır!
Evet, bulunduğumuz birimde elimizin altında diyelim ki, beş-on ya da belki daha fazla, yirmi-otuz insan var. Birinci olarak soruna herkesi kadrolaştırmak, herkesi geliştirmek perspektifi ile yaklaşacağız. Buna uygun mekanizmalar oluşturacağız.
İkincisi, böyle bir gelişme çizgisini izlemek doğru ve gerekli olmakla birlikte, özellikle bugünün ihtiyaçları açısından YETERLİ değildir. Bu insanların arasından gelişmeye en açık bir, iki, üç, beş insanla özel olarak ilgilenmek, kadrolaşmanın belli mekanizmalara oturtulması açısından DAHA HIZLI SONUÇ ALICI  olanıdır.
Bunun belli bir rakamı yoktur. Birime, insanların durumuna göre “özel olarak yetiştirilecek” insan sayısı bir de olabilir, beş de.
Peki bunlarla özel ilgimizin biçimi, muhtevası ne olacak? Bir yönetici, kadrolaşmanın en ileri mevzisinde gördüğü bu insanları tayfacılığa, ahbap-çavuş ilişkilerine düşmeden, diğer insanlarla yeterince ilgilenmeme gibi bir ortama yol açmadan, tabiri caizse çanta gibi yanında taşımalıdır. Yani zamanın mümkün olan tüm bölümünü bu insanlarla paylaşmalıdır. Yaptığı her işi bu insanların biri, ikisi, işin niteliği uygunsa dördü-beşi ile birlikte yapmalıdır.
Öğreteceklerini işi yaparken bizzat pratiğin içinde öğretmelidir. Onları komiteleştirmekten ev paylaşımlarına kadar uygun istihdamlar yaratmalıdır. Onları hızla kendilerini geliştirebilecekleri biçimde istihdam etmeden bir ilerleme sağlayamayız.

Şunu Asla Unutmamalıyız:
“Kadro yetiştirmek salt teorik eğitim sorunu değildir. Kadrolar bizzat pratik içinde ve çok yönlü olarak eğitilmeli ve geliştirilmelidir.”
Kadrolaşma demek, insanlarımızın yönetici yanlarını geliştirmek, onları “siyasi eylemin doğrudan örgütleyicisi haline getirmek”tir. Yönetici belli bir “seçim” ve istihdamın ardından, işlerini yoğun bir kolektivizm içinde bu insanlarla birlikte yapmalı, yaşamı çok yönlü olarak paylaşmalıdır.
Önder olmak, yönetici olmak, ÖRNEK OLMAKTIR. Bir kadro, insanları kadrolaştırmak gibi bir misyon üstlenmiş her yönetici şunu hiç aklından çıkarmamalıdır:
Altındaki insan ona göre biçimlenecektir. Hatta biçimlenmenin ötesinde altındaki insan onu yer yer taklit edecektir. O halde bir yöneticinin sağlıklı bir kadrolaşmayı yürütebilmesi için doğruları anlatması yetmez; doğruları yapması gerekir. Yani o eğiticilik, kadrolaştırma misyonunu öncelikle bizzat pratikte örnek olarak yerine getirmek zorundadır. Bilecek ki olumlu her özelliği, altındaki insanlar tarafından alınacaktır. Ve yine bilecek ki olumsuz her özelliği, altındaki insanlar tarafından katlanarak büyüyen olumsuzlukların önünü açacaktır. Dolayısıyla, günlük yaşamıyla, öğrenme çabasıyla, disipliniyle, eylemdeki tavrıyla örnek olamayan hiçbir yöneticinin, kendi altındaki insanları geliştirmesi, kadrolaştırması mümkün değildir.

Yöneticilik  KAVRATMAK’tır
Kadrolaştırmak kavratmaktır. Yapılan-yaptırılan iş kavratılmazsa istenilen sonucu almak da mümkün değildir. Kavramadığı bir işi yapmaya çalışan insan ise yanlışlardan kurtulamayacak ve bu iş onun kadrolaşmasına hizmet etmek yerine onda kendine güvensizlik yaratacaktır.
Sorumluluk yöneticinindir. Yönetici gelişmeye açık olarak değerlendirdiği, kadrolaşma basamaklarında istihdam ettiği insana örneğin; “git kitle çalışması yap” diyor. Bu asla yetmez. Bu görevi verirken “kitle”nin ne olup olmadığından, kitle çalışmasının nasıl yapılacağı, nelerle karşılaşabileceğine kadar her noktada onu bilgi ve tecrübeyle doyurmalıdır. Elbette işin belli yanlarını pratiğin içinde öğrenecektir. Ama pratiğe giderken o insanımız kendini silahlanmış hissetmelidir. Ben bu işi yapacağım güvenini duyabilmelidir. Bu güveni duyabilmesi ise elbette boş iddialarla, talimatlarla olmaz. Böyle bir güvenin temeli bilgidir, yöntemdir, tecrübedir, emek ve enerjidir. İlk bölümde yer alanları ona vermekle yükümlü olan ise oradaki sorumlu ve yönetici insanlardır.

İnsanlara GÜVENMEK  Kadrolaşmada  İlk Basamaktır
Altındaki insanların sahip oldukları yetenek ve kapasiteyi açığa çıkarmayıp, onları geliştiren bir tarz izlemeyip her işe kendi koşan bir yönetici iyi bir yönetici değildir. Belki çok iyi niyetlidir, çok çalışkandır, çok fedakardır bunlara sözümüz olmaz, ama iyi bir yönetici değildir.
Bir yönetici açısından her işe koşma tavrının altında yatan, birincisi, mükemmelliyetçiliktir. Altındaki insanların şu ya da bu işi iyi yapamayacağını düşünüp hep kendi yapmak ister. İkincisi; bu mantığın kökeninde insanlara güvensizlik vardır. Oysa o yönetici düşünmeli ki kendisi de anasından yönetici olarak doğmadı. Onun da yaptığı ilk işler eksik, yetersiz olmuştur.
Her işe koşan bir yönetici yapılan mevcut işlerin belki o an için en iyi biçimde yapılmasını sağlıyor olabilir. Ama böyle bir yöntemin iki büyük açmazı vardır.
Birincisi, o birimin faaliyet alanı politik anlamda, örgütsel anlamda, askeri anlamda bir türlü gelişemez. Çünkü yeni işler yapmak, yeni alanlara el atmak için insan yoktur ve yetiştirilmemektedir. İkincisi, işler sadece o yönetici işin başında olduğu sürece iyi gider. O herhangi bir nedenle işin başında olmadığında ya da bir başka (tutsak düşme, alan değiştirme vb.) nedenle alandan gittiğinde geriye kalan pek birşey yoktur. Ve artık o işler tümüyle yapılamaz hale gelebilir.

İkinci Basamak SORUMLULUK ve  İNİSİYATİF Vermektir
İnsanlara sorumluluk ve inisiyatif verilmeden onların sağlıklı bir kadrolaşma süreci yaşayabilmeleri mümkün değildir. Bu sorumluluk ve inisiyatifin çapı, önemi, büyük ya da küçük, dar ya da geniş, uzun süreli ya da tek bir işe özgü olabilir. Bu önemli değildir ve koşullara göre değişir. Esas olan böyle bir yöntem izlemektir.
Kitlelerin kendi deneyleriyle öğrendiği söylenir sık sık. Tek tek insanlar bazında da geçerlidir bu. Kadro da göreceli olarak kitledir. O da deneyleriyle öğrenir. O halde yönetici, kadro adaylarına bu “kendi deneyleriyle öğrenme” imkanlarını da sunmak zorundadır. Biraz eksik olur belki, aksamalar çıkabilir, ama bunu öngörüp önlemlerini de aldığımız sürece, sorumluluk ve inisiyatif vermekten kaçınmamalıyız. Yaptığımız her işi, her eylem askeri, siyasal sonuçlarının yanı sıra, insanlarımızı eğiten bir okul olarak örgütsel sonuçlar da yaratmalıdır. Altındaki insanın gelişimini istemeyen, bunu sağlamayan yönetici pek çok açıdan sorgulanmaya muhtaçtır. Onda bireycilikten, kariyerizme kadar her hastalık bulunabilir. Bu anlamdadır ki herhangi bir yöneticinin kendi gelişmesinin devrimci ölçüsü bir yerde de insan yetiştirme, onların önünü açma konusundaki yaklaşımıdır. Bir yönetici insan yetiştirmekten, onları kendi seviyesine getirmekten hatta onların kendisini aşmasından yalnızca onur duyan bir ruh haline sahip olmalıdır. Tersi devrimci bir öncü olmanın da, sıra neferi olmanın da mantığına aykırıdır.
İnisiyatif; yaratıcılığımızı geliştirmekte, çalışma kapasitemizi arttırmakta, sorumluluklarımızı büyütmekte, soru sormakta, düşünce belirtmekte, hataları eleştirmedeki cesarette ortaya çıkan COŞKUDUR. Bu coşkuyu kadro adaylarına verecek olan ise kadrodur.

Sorumluluk ve İnisiyatif  Vermenin Tamamlayıcısı  DENETİM’dir
Yönetici bir yandan insanlara güven temelinde sorumluluk ve inisiyatif verirken “al sana sorumluluk, al sana inisiyatif, ne yaparsan yap” tavrı içinde de olamaz. Tersine o verdiği sorumluluk ve inisiyatifin nasıl kullanıldığını sürekli izlemek, denetlemek durumundadır. Şu ya da bu işin yanlış yapıldığı hemen her durumda “söylemiştim yapmamış, tam anlamamış” türünden açıklamalarla karşılanılır. Bu açıklama gerçekte sağlıklı bir denetim mekanizmasının olmadığının göstergesidir. Kadro adaylarına güven temelinde sorumluluklar ve inisiyatifler verirken böyle yanlışlar ve açıklamalarla karşı karşıya kalmak istemiyorsak, kadrolaşma mekanizmasının bir parçası olarak denetim mekanizmamızı da kurmak zorundayız. Denetlersek yanlışı anında görüp düzeltme olanağımız doğar.
Bizzat işin, eylemin yapılma sürecinde eğiticilik rolümüzü de ancak böyle yerine getirmiş olabiliriz. Elbette sözünü ettiğimiz yalnızca bir-iki günlük işler, tek tek eylemler için geçerli değildir. İki-üç aylık, beş-altı aylık işlerde de aynı şey geçerlidir. Gün gün, hafta hafta ne yapılıyor, nasıl yapılıyor diyerek bilgi sahibi olmak ve gün gün, hafta hafta sürekli bir eğiticilik-yönlendiricilik esas olmalıdır.
Sadece ve sadece yerinde denetim hayatın içindeki sorunları çözer, programı uygulanabilir hale getirir. Aksi kağıt üzerindedir ve KESİNLİKLE SONUÇ VERMEZ.
Kadroyu İdealleştirmek, Soyut Kalıplar İçinde  Düşünmek;  Savaştan, Halktan Kopuk Bir Seçkinciliktir
Nasıl bir ülkede, nasıl bir savaşın içinde yaşadığımızı unutan, gözardı eden hiçbir politikanın, taktiğin başarı şansı yoktur. Bu neyi, nasıl tanımlayacağız sorununda da geçerlidir. “Şu formasyona, bu niteliğe sahip olmalıdır” diye yapılan kadro tanımları yanlış değildir. Ama gerçeğimizi açıklamaktan uzaktır.
Mücadele, halkın savaşı kendi özgünlüğü, kendi koşulları içinde gelişiyor. Sürecin öne çıkan görevleri kendi içinde değişikliğe uğruyor. Bu gelişme içinde doğal ki alabildiğine geri, pasifikasyona uğramış, apolitikleşmiş bir kitle içinde çalışma yürütecek kadronun nitelikleriyle, devrim potansiyeli haline gelmiş, öfke ve hoşnutsuzluk dolu, ayaklanmalar yapan bir halkın içinde devrimci çalışmayı örgütleyecek kadronun nitelikleri farklılaşıyor. Kadrolaşma da -dolayısıyla kadronun somut tanımlanışı da- bu gelişme içinde değişmek, ihtiyacı tanımlayan bir biçime kavuşmak zorundadır.
Sorunumuz halkı örgütlemek, devrimi geliştirmektir. Kadro da bu ihtiyaca cevap verendir. Bir insanımız bulunduğu yerde bunun için ne yapılması, nasıl yapılması gerektiğini biliyorsa kadro odur. Herhangi bir bölgede birimde bir sempatizanımız varsa, belli bir eğitim, güven verme süreciyle birlikte ne yapacağını bilir durumdaysa o artık sempatizan değildir. En azından Cephe’nin bir elemanı, kadrosudur.
Kadrolaşmayı idealleştirmemeli ve mekanikleştirmemeliyiz. İnsanlara sorumluluk verip, işleri dağıtmak değildir yöneticilik. Sonuç almaktır.
İnsanlarımıza güvenmeli ve sorumluluklar vermeli, pratik ve teorik olarak eğitmeliyiz. İdealleştirmeden, ama kolaycılığa, basitliğe de kaçmadan, emek vererek, özen göstererek ve paylaşarak Parti-Cephe’mizin, devrimimizin ihtiyaçlarına cevap verecek kadroları yetiştirmek için tüm yöneticilerimiz kolları gecikmeden sıvamalıdırlar. Bunun için de halka gitmeliyiz. Kadro kaynağımız halktır.
Bitti